汽車后市場到底在經歷著怎樣的變革？
從前兩年開始，汽車后市場開始進入了一個特殊的時期，有人稱之為“調整期”，也是從那時候開始，對于汽車后市場的各種批判、討論、甚至顛覆的聲音此起彼伏。固守著傳統經營模式的人，一天天面臨著利潤下降、客戶留存降低這樣的現實，因而當有人提出了“商業模式”“資源整合”這些以前完全沒有聽說過的論點的時候，難免不會躍躍欲試，因為大家已經逐漸明了了一個事實：以前的那個“暴利”的汽車后市場已經逐漸一去不復返了。而讓它一去不復返的，正是在現在這個“不景氣”的大環境下虎視眈眈尋找投資機會的各路資本。
正是自從2015年下半年，尋找投資機會的“外行”們憑借互聯網紛紛殺入汽車后市場，在迎面遭受了挫敗之后鎩羽而歸，但是卻讓市場產生了很大的變化。
今天，我這里從市場、客戶、員工，老板等幾個方面，談談我所看到的變與不變。希望通過我自己的反思，幫助同行認清現狀、探索未來，會有些幫助。
市場變了
過去的十幾年中，這個行業的競爭是十分單純的，因為“錢好賺”。業內的競爭主要是：門店的產值和利潤;門店數量和規模;根據產品賣點如何不斷重新包裝而獲得更大的利潤。
面對一無所知的客戶，即使是沒有多少專業知識的銷售顧問也能利用“磚頭砸玻璃、火燒引擎蓋，用蒼蠅在鍍過晶的表面打滑站不住”這些魔術般的視頻展示對客戶進行效果說服，激發客戶的恐懼與好奇，讓客戶簽單，為門店創造出一個個“高收費、高利潤”的項目。
維修顧問向客戶展示用大錘猛砸輪胎側壁，好像輪轂銹住了的樣子，然后推銷客戶花幾百元去做所謂輪轂軸頭保養項目。
原本應該噴上一點除銹劑就能預防生銹的簡單舉手之勞的事，被“創新包裝”成一個高大上的盈利項目。
老板或店長看到這樣做賺錢快，就不再思考“商業模式”，不再思考“技術培訓”，而是一味地對著員工灌輸各種銷售戰術，變著法兒地巧立名目的項目以令人迷惑的名字、包裝、展示方式，挖掘出一個又一個的“客戶需求和痛點”， 通過作秀和催眠客戶，根本不關注客戶的實際收益，從而犧牲了門店的信譽與進行“商業模式挖掘”、“技術積累”最好的時機。
他們哪知道把汽車養護項目當作“保健品”來賣，只能管用一時，因為人和車在消費者心目中的地位，始終有天壤之別，因而一旦發現：原來這些項目大多數是沒什么卵用的，就會大呼上當受騙。
那些高舉“互聯網思維”大旗的“外行”正是利用了這一點，他們利用自媒體、互聯網、輿論的主導權，通過價格的透明化、很快就讓汽車后市場終于迎來了暴風驟雨般的清算——客戶的信任危機。
這一切來得太快，太猛烈，許多傳統門店的客戶一夜之間就像隔空蒸發了一樣。客戶對行業對門店的信任度低到了前所未有的境地，過去成功的營銷方案好像都失效了，員工再打雞血也全無見效，門店業績還是一個勁的下滑，而且好像還沒有見底的跡象。門店絞盡腦汁做的店內促銷、社區“義診”、掃街派卡、電話銷售也是看的人多，進店者寥寥。
過去躺著掙錢的時間太久了，很多事情其實并不是我們做得好，而是消費需求實在旺盛，私車客戶幾乎全是小白，沒有辨別能力，給我們造成了很嚴重的錯覺，以為這樣的日子會一直下去。
而那些被稱為“外行”的野蠻人通過互聯網工具，把原本不對稱的信息變得越發透明，使得門店與客戶之間積累的矛盾集中爆發。
很多被掩蓋的問題都暴露出來了，以前沒并有被重視，比如盡管口頭上強調客戶至上，但卻錯把客戶體驗當營銷體驗，其實還只是想從客戶的口袋中掏出更多的錢，并沒有基于利他的理念給客戶提供有獨到價值的產品和服務。
只要存在暴利，就會吸引來野蠻人。但客戶是歡迎的，信息不對稱從既得利益者內部是打不破的，只有后來者才愿意揭露黑幕，代表民意，討好客戶。
就像“房子是用來住，不是用來炒的”這個簡單到不能再簡單的道理一樣，客戶已經認識到，“汽車是用來開的，不是用來修的”。
“己所不欲勿施于人，己所欲亦勿施于人”，如果我們還有同理心和職業操守，這個行業現在最大的問題怎么會是客戶的“信任危機”，而不是技術、配件、價格和其他呢?
客戶變了
1、老客戶從信熟人到信互聯網：
半年多前，一個學醫的朋友給我打電話，一個4年跑了不到3萬公里的大眾尚酷，在北京的某4S店進行日常保養，結果給開出一張四千多元的單子。
后來我讓他把4S店拆下來的件現場發視頻和照片給我，我來遠程判斷包括火花塞、節氣門體、皮帶等是否需要更換。
結果只花了一千四百元，只是換了機油、機濾和空濾，除此之外都不需要更換或添加。我告訴他，因為4S店的收費標準較高，如果在像我們這樣的連鎖店，應該不會超過八百元即可解決。
那朋友對此非常震驚，他在此之前，一直是在這家4S店做保養，不知道已經花了多少冤枉錢，直到那次朋友聚會，加上了我的微信之后。
當然，懂修車的我們最好也要有個當醫生的朋友。因為對于我們來說，醫學上的名詞比汽車可復雜的太多，而且我們誰敢拿身體甚至是生命去試探醫生的底線，得了病也只能乖乖的聽從醫生的擺弄。
正如我上面那位學醫的朋友，在4S店內被文化水平顯然低很多的同行擺弄一樣。我們身邊這樣的例子不是太多了嗎?
再后來，這個朋友下載了一個互聯網養車的APP，也不用再向我咨詢了。這些APP首先就拿4S店和后市場的黑幕開刀，車主們在上面的點評和推薦，使得每一個小白車主瞬間變成了“老師傅”，任誰也忽悠不了了。
這幾年，跨界而來的野蠻人以互聯網、O2O為武器，以“顛覆是落后者的特權”的勇氣，以“為客戶解決消費痛點”為切入點，雖然還沒能實現顛覆這個看似落后和不堪一擊的汽車后市場傳統行業，但卻在互撕過程中，把后者的底褲扒了下來。
如果沒有借助互聯網的信息透明化，鍍晶還是在按照“鍍金”收費，機油還是5000公里更換一次，豪車做個保養還是要幾千元，坐墊腳墊導航等還是能給門店帶來超額利潤，而又不用提供真正有價值的服務。
這些年，我們忘記了“服務的本質”，滿足于快速、簡單賺錢的貪婪，沉迷于高利潤卻同質化嚴重的產品銷售，陷入了自己給自己挖的暴利陷阱，被野蠻人打得落花落水是必然的。
出來混的早晚得還上。關于汽服行業的本質，我會在后面重點談到。
2、新生代客戶來了，顛覆傳統行業潛規則
85后、90后們是在互聯網上成長起來的新生代，已經或正在成為很多領域的消費主力。不同于以往的消費者，他們有自己的主見，對自己關心的事(如自己開的車)甚至比很多商家還要專業。
不僅如此，他們已經在影響自己的60、70后的父母們，他們的意見在很大程度上會左右父母的決定，特別是在信息高度不對稱的消費領域，汽車后市場顯然是其中之一。
以前父母們是靠找熟人來降低交易風險的，而現在他們的孩子，已經率先進入了基于互聯網連接的陌生人社會，即便沒有父母的社會閱歷和社會關系也能生存甚至更加如魚得水，陌生人也可以有效分工、協作、交易，而不同于以往的商業業態。
新生代們即便停在汽車服務店的門口也可能先不進來，先看看美團點評途虎京東等平臺上門店的評價如何再做決定，反正門店的廣告是沒人信了。
他會看你的店在網上的口碑如何，有沒有他想要(注意，不是你想推銷給他)的東西，看項目價格和服務口碑如何，如果滿意，他會選擇好項目網上預約，網上支付，或者進店微信或支付寶結算，感覺好的話可以給你個好評和朋友圈分享。
不需要你過分熱情的接待，不需要你陪聊套近乎找機會營銷，更不需要你以專家的優越感給他展示專業，互聯網上給了他想要的一切信息，他對自己的車子了解的比你更透徹。
他只會為他想要的服務付費，直到下次需要你時你才該再次出現，盡管你可能就在他每天上下班或回家的路上。
用不著你時，請不要騷擾，車上的智能系統、手機里的APP會提醒什么時候該保養和保險到期日。
現在，手機上完成選擇、預約、支付、點評、分享、積分返券，這已經是絕大多數餐飲娛樂行業的標配了，而我們又有多少門店已經做到了呢?我們對改變不太習慣，新生代客戶對傳統門店更不習慣，還別說有些門店居然連刷卡都會拒絕，只為了省那點手續費。
新生代們不會因為店門口支著彩虹門、鑼鼓喧天排著隊搞促銷就去湊熱鬧，不明真相的吃瓜“車主”里很少看到互聯網新生代們的影子，“沒人進店不等于沒人上網”。
傳統的集客營銷方案對新生代們已經失效了。如果在手機上找不到你，你就等于不存在，盡管你的門店離他很近，也許就在他們每天上下班的路上。
還沒有實現門店+互聯網的傳統門店，將面臨失去這群互聯網新生代客戶。誰率先為他們改變，誰就會贏得他們的青睞。
我們正在進入“開放、透明、分享和責任”的新商業文明時代，各行業+互聯網正逐漸實現信息的透明對稱，遵守契約和承諾。
每個人都有義務為其他人提供物有所值的產品或服務，同時也有權利接受別人同等價值的回報。這個社會的交易成本最低，所有人都會因此而受益。
這個時代再也不用去拉關系、給回扣、作假現場，“陪客戶喝的每一滴酒，都是自己在做產品和服務時少流的汗水!”用心做好自己的服務，高效、低成本解決客戶的問題，會活得越來越好，好人賺錢會越來越容易。
我相信，這會是一個越來越好的時代。
3.消費心理變了，車只是代步工具
消費心理學有個心理賬戶的概念，人們把錢分別存放在不同的心理賬戶里面。從類別上分有日常生活開支(衣、食、行)、家庭建設(住)、個人子女發展賬戶(教育)、情感維系賬戶(社交)、休閑娛樂賬戶等;從消費感受上可分為消費愉悅型、消費痛苦型。同樣的一筆錢從不同的心里賬戶支出時，客戶的感受是不一樣的。
不幸的是，汽修行業本質上是從客戶消費痛苦型的心理賬戶支付的。
除了少數的改裝、美容、有炫耀式的滿足感之外，多數汽車保養維修的消費并不會為客戶帶來愉悅感，最好的結果也只能降低了客戶的痛苦。
所以，客戶其實不需要豪華的客休室和殷勤的服務，更不需要漂亮的MM客服陪聊，那都是公款消費時代的產物。
新生代客戶清楚，那些額外的服務都是需要他來付費的。
保養和維修作為代步工具的車子對他來說是一件不得不做的事，不值得為此浪費注意力，花了錢也不會有快感，不如痛苦的過程越短越好，選擇越簡單越好。
以往的公車消費就不用說了。私家車主人生第一輛車的消費心理也與現在的老車主們完全不同。
小白車主們第一次“購新車”的心理和第一次“迎娶新娘”很像，寄托了人生的美好遐想，也想向別人展示自己的成功，那時候的消費心理是因喜悅、炫耀而盲目的，所以才使得我們的很多門店即便沒有過硬的技術和服務也能活得很好。
而現在，多數車主的第一輛車已經成了“黃臉婆”，或者已經開始換第二輛甚至第三輛車了，已經發現車子不過是個代步工具而已，消費心理也越來越成熟，從盲目沖動回歸理性，加上信息越來越對稱和透明，所以門店的推銷變得越來越難做，只能頻頻促銷降價吸引眼球了。
美容店搞搞促銷還可以，維修店呢?在客戶心目中，維修店就像醫院一樣，環境再豪華、服務再殷勤、促銷再花哨，也沒人愿意沒事進店修車啊。
員工變了
今天，我們很多主力員工已經是85、90后了，他們與60、70后的心態和價值觀有著本質的區別。
他們從小就沒有挨過餓受過累，對艱苦奮斗任勞任怨不完全認同，他們喜歡聰明地工作，而不是傻干，更不愿意為工資而加班，他們喜歡走捷徑，想辦法。
面對這樣的新生代員工群體，我們的經營管理文化勢必需要做出調整，否則就無法贏得他們的忠誠。
現在，提倡員工至上成了必然，因為沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。我們要想贏得競爭，就要有一支專業，敬業的團隊，所以我們需要從關注客戶轉化為關注員工，需要從關注事轉化為關注人。
過去，我們要么忽視了對員工的培養，忘記了經營員工的人心，只顧自己賺錢，不關注員工的成長;要么沒有考慮到新生代員工越來越崇尚個性自由的精神追求。
很多老板仍在借用部隊以“服從”為核心的軍事化管理方法，對員工進行從思想到行為進行“洗腦式”的教育。這是典型的工廠式機械化管理思維。這樣的老板，只雇傭了員工的身體，而沒有雇傭員工的大腦。
90后員工比以往更加崇尚平等的人際關系，不會盲從權威。他們希望從工作中實現自己的價值，不希望成為只會服從指令、不會主動思考和主動行動的人。
特別是一線的員工，因為處在直接接觸顧客的層面，他們最清楚顧客的所想所需。
如果我們能夠給一線的員工充分授權，他們就會第一時間解決客戶的問題，而這也正是服務營銷的基本要求。就像任正非所說的那樣，“讓聽得到炮聲的人指揮戰斗。”
還有一些老板只關心利潤，迷信并醉心于基于成功學的“雞血式培訓”。
單純以金錢來刺激員工的物質欲望，對管理的理解就是簡單粗暴的業績銷售提成，從不考慮為客戶創造價值，只把客戶當做自己的提款機。
導致員工也只關注業績提成，而不關心客戶需求，殊不知這對企業長期生存與發展是非常危險的。
而現在，越來越多的有獨立思考能力的90后員工不再認同并在心里鄙視老板們的“以次充好、無中生有、追逐暴利”的貪婪扭曲的價值觀。
他們不會愿意跟隨這樣的老板，因為他們知道跟隨這樣的老板不會有什么前途，這樣的老板也不會真正關心他們的成長。
因為90后沒人會故意買假貨，節衣縮食也要買貨真價實的iphone、nike、adidas。山寨貨、山寨手機也會隨著這群新人類成為消費主力而逐漸消失。
他們對優質優價的價值觀理解和認可， “不作惡”的價值觀正逐漸形成。最終也會影響到他們用“不作惡”的價值觀來選擇值得追隨的領袖。
90后員工更不認同老板們愛談的以廠為家的“家文化”。在他們的心中，企業不是家。企業就是企業，家就是家。
企業與員工之間是平等互利的關系，員工付出就要得到等值回報，企業沒有資格要求員工做出額外的付出和犧牲;同樣，員工不稱職、給企業造成損失就要被處罰、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板們能解雇自己的“家人”么?如果不能，老板們能忍受嗎?如果能，那還叫“家”嗎?
“家文化”其實是我們給員工喝的一碗“迷魂湯”，我們還一廂情愿的沉浸在家長式“控制”的快感中。
我們還沒學會和新生代的員工溝通，也不能夠理解他們為什么不愿意為加班費去加班，更不能理解為什么可以一不高興就不辭而別，因為二者的關系已經從以前的雇傭和被雇傭，控制和被控制關系，逐漸變成了平等的合作關系，他們更關注自我價值的實現。
既然不是家人，是合作，就只有對等的責權利，哪來的背叛和犧牲?
員工變了，我們也要調整和改變自己的心態，不能再以家長自居，我們自身的角色要從管理改為領導。
“管理”的核心驅動力是“怕”，是通過考核和規章制度來實現控制;而“領導”的核心驅動力是尊重和信任。
把員工視為平等關系的合伙人，讓員工可以與企業一起為在為客戶創造價值的同時，分享企業的價值，共同遵守契約，實現平等互惠。
我們多數老板自身就是超級業務員——這在過去曾經非常有效，但是在現在越來越激烈的競爭中，靠這一個超級業務員已經遠遠不夠。
要激發每一個員工的熱情和能力，讓每一個員工都充分發揮潛能。
這就需要我們充分信任員工，就像相信我們自己那樣。既然員工們更喜歡簡單、透明的溝通方式，渴望被認可，被需要，渴望能證明自己的價值，我們就要與員工分享所知道的一切，讓員工們知道得越多，他們就越會去關注企業和自己的目標;一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。
我們可以通過正確的價值觀引導，通過尊重、信任和充分授權，激發員工的主動性、創造性和對客戶的善意關懷，讓員工特別是離客戶最近的一線員工具有很大的滿足感、成就感和決策權，打造出獨一無二的核心競爭力，就像那個大家都想學卻“學不會”的海底撈。
價值觀回歸
價值觀，以一言蔽之，即“何為正確”的價值判斷。
價值觀其實就是一個人分辨好壞主次的思維體系;
價值觀影響選擇，選擇影響行動，行動構成命運。
正如管理學大師德魯克所言，“企業遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業宗旨和使命，即企業核心價值觀的思考”。
一般來說，企業的宗旨和使命被視作企業文化的核心價值觀，這種核心價值觀是應當以客戶為中心。
而實際上，是老板的價值觀在決定企業的價值觀。如果老板僅以賺錢多少為主要或唯一目標，那么企業也一定會以此為目標，所有的營銷、管理、績效考核等都圍繞此目標來展開。
那么，從長久看，企業要晚會遇到問題，甚至跑偏出現嚴重的問題。這件事放在一個人的身上，就是俗話說的“人掉進了錢眼里”。放在企業身上也一樣。
檢視一下我們辦企業的目的，是以自己為中心為賺錢，還是以客戶為中心、為客戶創造價值，順便賺錢，這真的需要我們先想清楚。
跟我們很多企業的價值觀不一樣的是，很多優秀的國外公司，最關心的不是營業額和利潤有多高，有多大的經營規模、擁有多少員工，而是關注擁有多少客戶和客戶消費的占有率是多少。
前者很好理解，是指企業要盡可能的擁有更多的客戶;后者是指這些客戶的消費有多少比例是花在了我們這里。
我們很多洗車店只有洗車、美容業務，沒有漆面修復、保養等業務等;很多維修店有保養、維修、事故修理、保險銷售而沒有洗車、美容、漆面修復等業務。
這些不但會使得客戶的養車消費變得分散和低效，而且也會加大我們的隱形成本即獲取客戶和客戶信任的成本。
無論是客戶的每一選擇判斷，還是門店的每一次營銷和服務都必須建立在客戶的信任之上。
所以，無論是站在客戶角度還是門店的角度，建立長久的互信關系，在客戶的人、車的整個“生命”周期內，盡可能給客戶提供一站式的整體解決方案，用“少的選擇”，讓客戶付出少的選擇成本，這就是在為客戶創造價值。
如果把這一點想清楚了，就知道應該如何建立自己與客戶之間值得“托付一生”，只有搬遷和死亡才能將彼此分開的信任關系。
也只有基于此目標，才能在每一次為客戶提供服務時，做出“何為正確”的選擇。
真心服務好客戶，為客戶創造真正且持久的價值，就會有越來越多的客戶，客戶就會放心的把更多的服務需求交給我們。
如果我們的價值觀不是為了客戶創造價值，只是為了自己創造價值，那么二者的價值觀很可能會矛盾沖突，企業就很可能做出損害客戶利益的事，從而失去客戶，最終也會傷害到企業自身。
值得反思的是，為什么我們一想到要提高門店的經營業績時，首先想到的不是要提高客戶保有量，也不是要滿足客戶更多的其他方面的服務需求，而是想盡辦法做“增項”，以提高客戶消費;或者巧立各種名目，來客戶增加進店的頻次，來增加客戶的消費可能性。
更有甚者，可能還會無中生有，人為制造出一些故障或車輛事故，以次充好等...
這是為客戶創造價值，還是在為自己創造價值呢?
汽車服務行業應該為客戶創造的價值是什么呢?我認為讓客戶“放心、安全、省心、省錢、省時”地擁有車輛，讓客戶車輛在保持車況良好，安全行駛的前提下，降低養車成本等，都是在為客戶創造價值。
實現為客戶創造價值的價值觀，除了我們要先認識到以外，更需要每一個為客戶直接提供服務的員工的同樣認可才能做到。
我認為選擇員工的第一標準就是價值觀正確：在選擇員工、特別是服務顧問這個崗位時，最重要的一點就是人品一定要正直，在任何情況下，都不會做出損人利己的事;還要同理心強，能替客戶著想、實事求是。客戶感受到的企業價值觀是通過直接為之服務的員工傳遞出來的，而不是企業掛在墻上、掛在網上的那個。
二者表現一致時，會使得客戶的感受舒服滿意，否則客戶也一定會察覺到，從而產生不信任。
其次是建立價值觀正確的企業的薪酬和績效管理體系，要引導員工做為客戶創造價值、并能從長期服務客戶的過程中，實現其自我價值。
我們更要關注客戶投訴率、轉介紹率、留存率、復購率、投保率、消費占比等能反映客戶滿意度的指標。
不設置像“增項率”及高提成誘導員工去忽悠客戶的推銷提成方案，那種服務顧問或銷售員賺到了高提成，而維修技師卻賺不到錢的企業早晚會出大問題。
有遠見的老板甚至應該刻意去限制客戶消費單價，來遏制人性的貪婪。
單純追求金錢會失去客戶，而追求客戶滿意，則會同時得到客戶和可持續的利潤。
樹立了正確的“以客戶為中心”價值觀，還可以使我們不會過度關注競爭對手，而忽略了市場變化，把競爭對手的變化誤解為市場的變化。
而是始終重視了解客戶的需求和變化，不會被競爭對手牽著鼻子走，被競爭對手帶入錯誤的方向。
這樣，我們可以通過為客戶創造價值(高效低成本的解決問題)、為員工創造價值(尊重個性、平等互惠)，然后也為自己創造了價值(順便賺錢)。
從以老板價值為導向，轉變成以客戶價值為導向，是個注定不太容易的轉變過程。但重塑汽服行業價值，回歸行業本質已經勢在必行，就讓我們從自己開始吧!
暴利時代終結，期望值回歸
由于存在嚴重的信息不對稱，我們這個行業過去和現在很大程度上是個良心行業，多數人在過去的幾十年里都賺取過超額的利潤。但是，如果繼續帶著這種期望值進入后市場變革的“下半場”，那么很多問題就無法真的看清楚、想明白，也就談不上解決了。
后市場里的汽修行業因為其“配件+服務”的屬性，邊際成本很高，不太可能隨著規模擴大而大幅降低，所以即便能做到很大的規模，也是不可能靠它獲取像房地產、鋼鐵、貿易等行業的老板們那樣數量級的財富。
這也是至今沒有被善于跨界打劫的資本和野蠻人顛覆的主要原因。
而且，由于汽修行業中最重要的技術屬性難以規模化復制來降低成本，加上近幾年服務的人工成本越來越高，已經成為僅次于配件的最高成本之一，將來很有可能會超過配件成本而成為成本結構里的最高。
所以汽修行業很可能更適合對投資回報能持平常心的從業者和戰略投資人，以及管理成本最低的夫妻檔、合伙檔。
那么想賺大錢的怎么辦呢?想辦法向配件供應端去靠攏吧。
汽配行業的競爭盡管也非常激烈，但因其具備顯著的累積和規模邊際效應，其服務成本如配件的查詢報價結算倉儲物流配送等，可以隨著數據的積累整合、科技的進步而大幅降低;其配件成本更可以通過向上游配件生產商大規模集采、OE定制而降低。
這些優勢都是汽修行業所不具備的。但是，向汽配供應端靠攏，絕不是再去開個汽配店，那樣就跟多數的汽服門店一樣，都屬于要被淘汰的落后和過剩的產能。
汽修行業雖然也有人嘗試過上門保養維修來降低門店投入的成本，卻因人工效率的降低導致成本上升反而得不償失。
還有朋友設想未來可能通過人工智能技術來取代人工勞動，如噴漆、保養等相對容易實現的標準化程度較高的項目，但這種設想實在是過于理想，也非常不經濟，還是沒有跳出固有的思維模式。
因為與其那樣做，不如汽車生產廠在汽車油漆、車身材料結構、動力系統等方面進行革命性的變革，讓噴漆、保養等不再產生需求就行了。
而實際上，這已經不是想象，自修復油漆和車身，純電動汽車、自動駕駛和避免碰撞的技術發展的速度很快。這樣的變革更具備投資想象力，資本也更有熱情去推動實現。
扯得有點遠了，雖說“人無遠慮，必有近憂”，但對于我們絕大數人現在也不用想五年甚至三年以后的技術進步所帶來的影響。
因為這世界變化實在太快，想太遠了也沒用。雖說，從更長遠看，絕大多數的汽車一定會實現純電動化和無人駕駛。
眼下還是回到現實吧，我們每天要面對的門店經營，應該抱有什么樣的期望值呢?先來看看兩個發達國家的同行的經營實例，從中應該可以找到一些答案。
2012年，我和一群中國同行在德國參觀考察過兩家博世汽車專業維修連鎖店。
我們參觀的第一家加盟店，有著一千平米標準現代化的建筑，其接待和銷售區及維修車間基本各占一半面積，有10名員工，其中6個維修技師。
參觀過程中我們提了很多的問題，但令我們印象最深的是，這家店的負責人通過翻譯告訴我們，這家店已經開業三年，上一年的營業額是98萬歐元，凈利潤是5萬歐元。
我們問是不是為了避稅就像絕大多數中國同行那樣，對內和對外的賬目是不一樣的。
翻譯告訴我們：在德國是不存在中國這種現狀的，他們的營業額、利潤和納稅都是完全規范而真實的。
當時，我們這群中國同行基本上沒人相信。(如下圖)
我們參觀的第二家博世加盟店是一家已經有一百多年歷史的維修站，已經傳到了家族的第五代。
據這名繼承人介紹，這家店占地十幾畝，產權是家族自己的。我們座談時所在的這座建筑能看得出來已經有上百年的歷史了。
廠房有四棟，總共有兩三千平米。有三十三名員工，絕大多數為維修技師，技師平均年齡近50歲，能夠進行幾乎所有國產汽油和柴油車的除事故車以外的所有項目維修。
這家店居然還有可以給起動機、發電機更換轉子定子線圈的工藝和設備，還有昂貴的柴油共軌系統檢測維修設備，以及齊全的技術資料。(如下圖)
我們又提出了在上一家加盟店的那個問題。負責人告訴我們，這家店上一年的營業額是260萬歐元，凈利潤十來萬歐元，也就是5%左右。而且，這種情況每年都差不多。
我們忍不住問，這么點利潤，還不如把這十幾畝地出租來的劃算。翻譯很快轉述了這位負責人的不解：
為什么要出租呢?看到我們都不說話，翻譯又和這位繼承人溝通了一會對大家說：他們覺得這樣的經營結果很正常，也很滿意，周圍的客戶都是幾十年的朋友和鄰居，彼此都非常需要。他們從來沒有想過出租或改行。
這回，中國同行們都沉默了。
去年，國內幾家汽車媒體報道過一家來自美國的汽修品牌MIDAS在洛杉磯的一間分店，下面是他們的一些經營數據：
全廠共有人員17人，其中業務人員5人、修理工9人、管理人員2人、廠長1人;
廠房1200平方米，有30個停車位、15個舉升器、2個地溝;
2015年全年服務車輛11363輛次、產值276萬美元。
也許有人會說，98萬、280萬歐元和276萬美元的營業額按照2017年2月初的匯率換算成人民幣也分別對應著七百多萬、二千萬和一千八百多萬的人民幣，這個營業額也算不錯。
但是，為什么要換算成人民幣呢?難道配件、工資、水電、房租、稅金不是用歐元、美元支付的嗎?實際上，我們不應該考慮匯率換算，甚至都不用考慮幣種。
這不是國際貿易，只是本地服務、本地消費而已。
我們只需關注到這三家店的人均產值分別是：9.8萬/年、8.5萬/年和16萬/年，兩家博世維修站的凈利潤率基本都是5%就行了，不用考慮幣種和匯率。
另外，美國這家修理廠的客單價是242.9元。那兩家博世維修站沒有維修臺次數據，所以沒法計算。
后來，我從一些同行的資料中得知，這些發達國家同行的業務收入結構與我們不同，工時費收入大于配件收入，而不像我們絕大多數的收入來自于配件，我們的工時收入占比平均不超過20%。
同時，他們的房租成本比我們要低很多。所以，盡管人均收入不如我們高，但毛利要更高，但利潤也僅有5%而已。
他們的配件價格透明度很高，不存在假冒偽類和渠道不透明所形成的很大的價格差，主要靠收取工時費。
發達國家需要人工服務的都會比較貴，但標準化工業產品如配件反而很廉價，客戶對較高的工時費接受度很高。
而我們很多人卻還在免工時費更換配件和做保養，而把配件賣得很貴。正好把汽車服務行業的價值做反了。
從上面這三家發達國家的汽修同行數據中得出了什么結論?我們不是在學先進、學國外嗎，他們的現在也許就是我們的未來。
在2012年時我們多數門店的盈利水平應該比上述的國外先進同行企業要好很多。
但這是建立在信息不對稱的暴利、偷稅漏稅、不足額繳納社保的基礎上。未來，這些政策性“紅利”還有嗎?
現在，我們要開始要學會克制和管理自己的欲望，降低對不合理利潤的期望值，不要試圖回到過去躺著賺錢的“黃金時代”了。
要開始學會為客戶和員工創造價值，才能獲得可持續增長的基礎。
也只有基于此的目標設定，才會把企業帶入良性循環。從一定意義上說，過去基于成功學的各種培訓，誤導了社會，包括我們，陷入“無底線、只認錢”的野蠻生長模式。
但那個時代已經一去不復返了，是時候該回歸理性經營、理性消費、追求行業合理公平利潤了。
讓配件收費透明，讓技術直接創造價值，才符合汽服行業的本質。