化解奧迪與經銷商之間的矛盾,要靠啥？
假如可以反悔，奧迪市場部和銷售董事馮德睿一定會收回3月15日那句看似遣詞嚴謹的話，“奧迪和經銷商是合作同伴聯系，假如他們(經銷商)失去了對奧迪的信任，咱們也不能逼迫他們違反自個的自愿來維持這種狀態。”
這個被稱作“不挽留”的表態，直接致使一個月前剛成立的CADA奧迪經銷商聯會在3月20日深夜再次發表聲明，聲明提出：3月31日前，奧迪有必要對此前的《三亞聲明》做出清晰回應的“最后通牒”。
一個有意思的細節是，在CADA的最新聲明中，第一條就直言對奧迪全球新聞發布會上運用錯的中國地圖“深感痛心”，商業博弈再加上民族情感今后，讓這場有史以來最引人矚目的廠-商“互懟”，瞬間進入了煽情環節，CADA中的不少投資人都表達了類似“不提車、不接受二季度銷量任務”等過激態度。
但問題是，搶占道德制高點的情緒化對抗，是否有助于解決雙方矛盾呢?
讓商業的歸于商業
不過，如果仔細挖掘事情真相之后，在奧迪和經銷商兩邊的情緒化沖突的背后，一個粗淺的隱含邏輯好像被忽視了，在“互懟”形式下，經銷商對奧迪品牌的怨言，乃至引起民眾的憤慨，并不能協助他們將車賣得更好。而奧迪公司的“不挽留”，更不能協助他們招引更多的投資人擴大網絡。
從1988年奧迪進入我國市場到現在，奧迪穩坐我國豪車市場第一把交椅長達數年之久，但這種程度上的成功不能簡單功于奧迪品牌本身的運營成功，更多仍是依靠前些年我國汽車市場快速興起的歷市場大環境。
直到現在，奧迪與傳統競爭對手寶馬、奔馳比較，盡管還保持著年度的銷量優勢，但從2016年的數據來看，同比增速已經成為了三家中最低的一家，甚至低于工作的平均增長速度，今年1月份的情況更是不容樂觀。
簡言之，我國汽車市場在高速增長了20多年之后，現在進入買方市場的年代已經是完全毋庸置疑的了，奧迪出于對與將來規劃的意圖拓展第二合作伙伴，并不能防止現在4S模式下的銷售網絡窘境，乃至是在短期內激化矛盾。
很多媒體對于這次奧迪和經銷商的比武，都將報導的關注點放在了兩者的對立現狀以及各自訴求區別，或站在中國市場的本位聲討奧迪的“高傲”、“固步自封”。
但一個根本性的問題卻很少人有提及，為何是如今，面對如此劇烈的矛盾的為何是奧迪?即便有一方做出退讓，奧迪現有的經銷商就能短期內扭虧嗎?上汽奧迪即便落地，新的投資人會如愿快速、大量地參加嗎?
恐怕疑問的答案并不讓人達觀，即便面臨奧迪這么利潤率較高的豪汽品牌，在仍然難以打破的4S銷售困境下，中國市場的新投資人參與新車銷售范疇的積極性現已十分之低。
新近品牌的尷尬
3月20日，中國轎車流轉協會發布了2月的轎車經銷商庫存調查結果，2月全國轎車經銷商庫歸納庫存系數到達2.25，環比上升41%，同比上升13%，到達2014年2月以來的新高。
以庫存指數1.5為警戒線，眼下中國汽車經銷商面對的“買方市場”布景現已盡顯無疑，更劇烈的競賽、難以盈余的車價控制，直接造就了現在中國汽車銷售市場中，以經銷商集團為主的出資主體構造。
單一的4S店出資在越來越專業化的汽車出售需求中，逐漸損失競爭力，不斷被大集團收購，而經銷商集團的興起，使得經銷商們面臨廠商時擁有了更多話語權和商洽的底氣。
一個最明顯得趨勢，即是近5年乃至10年內的“新近”汽車品牌，越來越難以迅速在中國市場翻開局勢，像之前能夠做起來的汽車品牌那樣輕松樹立網絡、迅速達到銷量的時代現已遠去。
2014年奇瑞和捷豹路虎的合資項目終究建立聯合商場出售與服務機構(IMSS)，但曾經署理進口的捷豹路虎經銷商需要重新調整以習慣國產車型出售需要，新的投資人面臨既有經銷商的重重疑慮也難以快速進入，不管奇瑞或是捷豹路虎，都在其間備受折磨。
2011年建立的長安標致雪鐵龍轎車有限公司也曾面對相似的疑問，一度被法方寄予厚望的高端品牌，卻因品牌力缺乏帶來的出資危險使舊有的經銷商都望而生畏，長安PSA方面不得不提出補貼上限為70%的建店投入。
還有更早的觀致轎車，在誕生的地方就面對渠道拓寬的難題，建立7年，網點數量沒有超過50家。已經建成的網點，也多由區域性的經銷商集團出資，觀致單薄的品牌力和話語權，使得這些網點通常拿不到集團內部最優異的資本投入。
這么的名單還能夠列出很長，甚至如今銷量穩中有升的寶沃品牌，在中國樹立途徑的前期，也給出了“一城一店”、“開放二網”等顯著巴結、拉攏投資人的政策。
不管廠商的“服軟”，仍是經銷商的“反抗”，兩者之間的嚴重關系已經成為當下我國汽車市場的既成事實，以理性的商業邏輯而言，情緒化的對抗不如思考如何解題。
新渠道模式呼之欲出
與傳統轎車廠商相比，同樣是新進者的新能源轎車品牌，似乎在尋找新模式的路上走得更遠一點。
跟著宏觀經濟下行，投資人更加謹慎，傳統4S店的重資產形式危險高、推動慢、培養周期長已成結論，隨同新能源方針興起的電動汽車品牌，尤其是不依靠傳統汽車企業的新進品牌，明顯不愿意、也不允許持續依靠這樣沉重而傳統的途徑形式。
以特斯拉為代表的非傳統“線下試車+線上購車”直營形式開端，新能源轎車的推行和遍及加重了轎車途徑的轉型步伐，如北汽新能源股份有限公司副總經理何斌所說，“作為汽車廠家，北汽一直在探索新能源轎車出售形式，經過各種途徑、各種形式，能夠有很多新的形式。
事實上現已有不少新能源轎車企業也在做同樣的事，不再囿于“一店一品牌”的自建途徑，而是依托“新能源轎車超市”、“城市基地商圈展現店”等第三方補充的途徑開拓渠道，加緊在重點渠道獲得突破。
根據這些已有的成功嘗試，假如再進一步，憑借互聯網的產業補充優勢，是不是能夠在傳統轎車廠商那里也采納相似的第三方服務的形式?
比較現在單一4S模式下的廠家vs經銷商的二元敵對，考慮到很長時期內4S店都無法被代替，一個作為彌補和補充的第三方渠道或許能極大緩解現在兩者的緊張聯系。
如果說4S形式是重財物、關閉鏈條，那么一個敞開、集約的第三方途徑，對廠商而言無疑是一個"輕資產 "的途徑形式，并且可以充分利用如二級網絡、下沉途徑、社區觸點等資本，直接推進“賣車”這個底子使命的達到。
對經銷商而言，第三方渠道也不會像廠商經過自建、二次合資等方法拓展的網點那樣，具有極大的代替性和排他性。某種程度而言，一個供給多品牌車源以及有銷售能力的第三方服務渠道，甚至可以協助那些經銷商集團非常好的盤活既有存量資本。
此前十年間，很多二級網絡的產生和逐步強大，事實上已經證明了"輕資產 "模式的可行性，缺少品牌授權 “正式身份”這一短板，在買方市場年代，也能夠經過第三方服務渠道的車源服務得以補償。
賣車本來是能夠掙錢，假如對現有形式的修補不能改善目前的窘境，不如嘗試更敞開的解決方案。對奧迪品牌與一汽-奧迪的經銷商而言同樣如此，與其像夫妻吵架相同互相打臉，不如回歸商業邏輯尋覓共同的解決之道。